弱者的弱是全方位的弱：如果這一點做不到，那一點自然也就做不到，所以才會陷入四處碰壁的絕境。一個人的優(yōu)秀同樣是綜合性的優(yōu)秀，不是單點的優(yōu)秀。玩過星際爭霸這種戰(zhàn)略游戲的人都清楚，最開始布局的那幾下操作和決策的取舍就決定了后面的態(tài)勢，同時，也從側面反應這個人看待問題的方式和行為的特征！無論是正向還是反向都會循環(huán)疊加——這正是結構力量的威力！

1、華為的戰(zhàn)術

在真實的作戰(zhàn)中，如果部署一個團去攻占某個目標。絕對不會像電視劇里一樣一擁而上，然后死守。在任務分配的時候，會把整個團按連隊為單位分成很多撥攻擊單元相互接力，而且會遵循明確的接力時間。

華為在攻堅的時候遵循的是軍隊的那種打法，并不是外人臆想的那樣嗷嗷叫一擁而上：

比如攻克某項新技術，首先會組織一個專家突擊隊，這個突擊隊的任務只是把原理變成一個初級原型。做出來以后，這個團隊解散。

留下一部分人組建第二梯隊，成為研發(fā)骨干和領頭人，另一部分開始分流到售前、市場等各個部門去組建開拓應用的團隊。因為從技術原理變成現(xiàn)實模型是這些人搞出來的，他們?nèi)ジ蛻糁v一個新技術的應用場景的時候是最清楚的人！在他們做市場教育的時候，第二梯隊的主要目標是把一個粗糙的實驗室原型變成一個通用的產(chǎn)品。完成目標以后，第二梯隊解散。

一部分留下，作為第三階梯隊的細分項目帶頭人和骨干。其他人進入市場開拓團隊——有了前面的市場技術應用教育和個性需求挖掘之后，配合成熟的產(chǎn)品和應用，他們開始成為市場開拓強有力的火力支援，甚至突擊主力。第三梯隊的任務是根據(jù)收集的細分需求和對不同市場的研究，基于成熟產(chǎn)品做出差異化的應用，以滿足各區(qū)域客戶的專屬需求。 最后一波則是根據(jù)合作方的需要，做出更細分領域的定制產(chǎn)品方案。然后，將整個市場層層滲透...

任正非非常推崇林彪的戰(zhàn)術：林彪發(fā)動攻擊之前會充分準備，一旦決心已下，會把4個縱隊縱向配置，而不是橫向配置。攻破一個小口子以后，前面的縱隊至兩翼于不顧，繼續(xù)向前突擊。后面的縱隊立刻從口子進去向兩邊擴張，掃清兩翼然后與突擊縱隊成品字形立體推進。后面的縱隊及時補漏，保持攻勢延綿不絕，直至徹底將敵人摧毀。

2、華為的戰(zhàn)略

戰(zhàn)爭的手法說到底就八個字：保全自己，消滅敵人！如果計算一下火力和規(guī)模就能決定勝負的話，戰(zhàn)爭的技巧就不能稱之為藝術。將軍們也就真的變成赳赳武夫了！戰(zhàn)爭的技巧之所以被稱之為藝術，這是因為將軍們很像音樂家和美術家一樣，演繹出不可量化的化腐朽為神奇。

孫子兵法上說：善攻者動于九天之上，善守者藏于九地之下。所謂的奇正，這是有效的隱藏自己的意圖并讓敵人產(chǎn)生誤判，乖乖的鉆進自己編織的圈套。在所有的欺騙中，戰(zhàn)略欺騙最為可惡，也最能顯示出一個將軍的智慧和勇氣。戰(zhàn)略級的偽裝不是在頭上插兩根稻草，而是要讓你睜眼瞎——出現(xiàn)在你意想不到的地方，既出乎意料之外又在情理之中！

3、美帝的陽謀

雖然九段線內(nèi)的整個南海都是我們的傳統(tǒng)海域，但很長時間內(nèi)，我們的海空力量覆蓋不了那么遠。所以我們的策略只能是：閣制爭議，共同開發(fā)；既不按國際法談判，也不明確宣布精確的海上邊界線。這是處于弱勢之時的有效策略——就像沙漠里的眼鏡蛇一樣：在攻擊之前會把自己周身盤緊膨脹出好幾倍，不經(jīng)意間突然攻擊，又故意不咬中，讓敵人心生恐懼又不知深淺。

美國人受不了這種模棱兩可的折磨，為了反擊這種策略，為了搞清楚我們心理能堅守的底線到底在什么地方，他們想出了一個笨辦法：不斷派出飛機和軍艦延著九段線由外向里一點一點的拱。遇到攔截和警告就馬上退回去并記錄下來，沒有遇到攔截和警告就繼續(xù)往里試探。就這樣，在經(jīng)過N次的?？諅刹熘螅延龅綌r截和警告的點連接成一條線，就從地圖上清晰的看出了我們的?？樟α磕芨采w的底線在什么位置！派?？樟α恳稽c一點的在地圖上劃線的辦法雖然蠢，而且花費成本巨大，但是達到了他們的戰(zhàn)略目的。

4、不對稱攻擊

如果一個策略能消耗敵人10倍甚至上百倍的成本，從戰(zhàn)略上來說，絕對是成功的。何況，事物是發(fā)展變化的，你提升一點，對方的消耗也要相應放大——這會把人拖死。

當年我們面臨著是搞飛機還是搞導彈的選擇。錢學森說，搞導彈所要的配套設施和材料我們國內(nèi)都有。搞飛機所要的一些東西必須依賴進口。而且導彈發(fā)射出去就不用管了，飛機要發(fā)揮戰(zhàn)斗力需要太多不確定因素的配合。所以我們用僅有的那點家底，全力以赴去搞導彈。結果我們的飛機技術雖然落后于人，但是導彈技術跟兩大帝國并駕齊驅——這就是戰(zhàn)略性取舍的勝利。

雖然我們一直奉行防御型國防政策，但是尖端的核心部分全是攻擊性的！這叫不對稱攻擊策略——不管你比我強多少，我只要能對你一劍封喉，就能達到暴力平衡，你就不敢藐視，否則就同歸于盡！

5、命運共同體

鐵扇公主可以輕易的把孫悟空扇到十萬八千里以外，但是，當孫悟空鉆到她肚子里去的時候，她就有勁使不上，無能為力了！

大家只看到華為去開拓亞非拉，在北美以外的市場里面下大力，干苦活，掙辛苦錢。費了九牛二虎之力才擠進歐洲市場。始終都在北美市場之外，不得其門而入。另外一個非常深刻的感受就是華為在芯片等關鍵領域都處于應用的下游。即便有仿造——用的英國的技術和臺灣的制造工藝，也與主流的美國芯片相去甚遠。所以這個態(tài)勢很容易讓人得出結論。大家的腦子里面甚至會冒出中興被人卡住脖子的慘樣——只不過華為的研發(fā)投入讓它可以多掙扎兩下。結果還是一樣的，因為形勢擺在那里！

所謂睜眼瞎，就是一切都合情合理，所以才會出乎意料之外又在情理之中！領航者宣稱要構建人類命運共同體，至少在產(chǎn)業(yè)上已經(jīng)先行一步——在產(chǎn)業(yè)上上下游之間早就是命運共同體了。門外漢認為芯片就是一個整體，不是的，那個裝在你手機或者電腦里面的芯片是由很多單元組成的。他雖然小也是由各種單元集合而成的。在這個全球分工協(xié)作的時代，沒有哪一家公司把所有的單元都自己做了。華為早就提前埋伏進去，投資并扶持了一些為那些芯片公司做內(nèi)部單元的企業(yè)，并且以歐美企業(yè)完全不一樣的方式充分的讓所有芯片商使用，努力成為它的一部分。一個賣服裝的不會過于在乎某個紐扣供應商。這就是睜眼瞎！但它跟服裝不一樣的地方在于：它不是附帶其上的裝飾品，而是鐵扇公主肚子里的孫悟空。沒有這一部分，整個芯片也沒法用！這就是一劍封喉的不對稱攻擊。這也是華為的策略：所有的謙卑隱忍和低眉順目都是為了防你今天這一手！

6、華為的力量

我人生第一份offer就是華為給的，雖然我拒絕了它，因為當時有一個創(chuàng)業(yè)項目要搞。但他們錄取人的標準給我留下了非常深刻的印象。我記得面試的時候有5個人應征那個崗位。看得出來另外4個人都非常優(yōu)秀，而且成長環(huán)境比我好。后來我問了一個里面的同學才明白：之所以最后給我發(fā)offer，是因為我的家庭條件比另外4個都差——這符合他們的選人標準：如果幾個候選人都能勝任，選出身最差的那個！之所以這樣，是因為更差的那個人更能吃苦耐勞，也更會打心眼里感激華為發(fā)給的超出平均水平的薪水。同時，更愿意接受華為的教育、熏陶和安排，因為這樣的人更沒得選擇！

這里就引申出了一個價值觀偏向：華為自始至終強調(diào)組織力量，而不推崇個體力量。個體的價值必須在組織內(nèi)發(fā)揮。華為推崇奮斗者精神，根據(jù)人性的本能，越是沒有選擇的人越有破格獲取的沖動和野望，同時又特別渴望得到保障——這是一種悖論，但華為的激勵機制巧妙的滿足了這種悖論。所以他能把這些沒有方向的力量引導到傳導體系之中形成延綿不絕的磅礴力量。

教育的本質是啟迪而不是訓練。啟迪是種下一顆種子，讓個體自己探索和取舍——會著重于：分辨事物的方式，感知事物的能力，表達事物的邏輯。然而，任何組織的訓練都是為了統(tǒng)一認知，統(tǒng)一行為，統(tǒng)一目標。并將行為進行量化和比較，通過優(yōu)劣的刺激形成相互擠壓的推動力——獎懲措施看起來是外在的激勵，其實，驅動力恰恰產(chǎn)生于人心之中。

正確的策略和連續(xù)的勝利，會不斷激發(fā)普通個體的榮譽感，歸屬感和成就感。越是虛弱的基層個體越會強調(diào)自己所歸屬的群體、從事的事情、信仰的宗教的神圣和偉大——因為這能讓自我存在感較低的個體感到強大和滿足。因此，華為的這些會在每個成員的內(nèi)心凝聚起宏大的使命感，激發(fā)主動為之犧牲和付出的熱情，同時，激勵機制會讓所有個體獲得獨自無法獲取的東西，從而輕易將其納入流程的規(guī)范之中，并通過驅使自己符合組織導向性的要求去贏得內(nèi)部的認可和獎勵。華為不惜重金打造流程體系，就是將人的不確定性降到最低。由此搭建起性價比非常高的傳導體系，并形成了一種類似于宗教的結構力量！