2010南非世界杯1/4決賽，德國隊以秋風掃落葉之勢4:0橫掃有神一樣的馬拉多納、有當今世界最出色球員梅西、有最豪華陣容的阿根廷隊。原本一場勢均力敵的比賽，由于德國隊依靠團隊作戰(zhàn)，團結(jié)一致，教練調(diào)度有方，球員配合默契，攻防轉(zhuǎn)換及時到位，摧枯拉朽般戰(zhàn)勝了過分依靠球星戰(zhàn)術(shù)，依靠個人能力臨場發(fā)揮的阿根廷隊。

這場比賽的結(jié)果再次驗證了團隊高于一切的真理——個人力量有限，團隊力量才是無窮的；個人再完美，也只是一滴水；而團隊、優(yōu)秀的團隊才是大海。那么什么是團隊？團隊就是一群“心往一處想、勁往一處使”的家伙，通過不懈努力執(zhí)著追求一個共同的目標。木桶原理表明，木桶盛水量的多少并不取決于那塊最長的木板有多高，而是取決于最短的那塊木板有多高。一個優(yōu)秀的團隊，在完全發(fā)揮作用的情況下，取得成功的大與小，戰(zhàn)斗力的強與弱，并不取決于團隊的某個人，而是大家共同努力，共同奮戰(zhàn)的結(jié)果。

足球這一團體項目如此，企業(yè)發(fā)展更是如此。雖然在企業(yè)的成立初期和發(fā)展時期更需要靈魂人物的魄力、勇氣和判斷，但當企業(yè)發(fā)展到一定時期，達到一定規(guī)模以后，只有團隊的力量，只有分工與合作，只有授權(quán)與利益的分配，只有團隊經(jīng)過千錘百煉，只有不約而同地奉獻和追求，才能使企業(yè)獲得均衡的發(fā)展、永恒的動力。優(yōu)秀的團隊固然需要領(lǐng)袖——一個能夠鼓舞隊友，率先垂范，關(guān)鍵時刻勇于承擔責任的人，但教練和主要領(lǐng)導之所以重要，就在于他們對團隊格局、成員的選擇和培養(yǎng)、團隊機制的形成和塑造，而非過于強調(diào)個人英雄主義，忽略團隊建設(shè)。

馬云在企業(yè)上市的時候，把股權(quán)分配給了同他一起創(chuàng)業(yè)的幾位創(chuàng)始人，馬云說，沒有他們，就沒有阿里巴巴的今天。這是一位英明企業(yè)家，是一位有智慧又有品德的企業(yè)領(lǐng)袖，他充分掌握著企業(yè)發(fā)展的王道——團隊的力量大于一切！看看我們所熟知的優(yōu)秀企業(yè)和企業(yè)家，無論海爾還是聯(lián)想，無論王石還是俞敏洪，他們無一不是把自己的姿態(tài)放到最低。他們不會強調(diào)“我”如何，而是強調(diào)“他們”或者“我們”如何。他們不妄自尊大，不推崇以我獨尊，他們知道企業(yè)要想長遠發(fā)展，必須建立一個牢不可摧的堅實團隊。他們更明白“上善若水”的道理。

隨著股指期貨上市后業(yè)務(wù)模式的多樣化，隨著目標客戶群逐漸從高凈值個人客戶向機構(gòu)投資者、產(chǎn)業(yè)客戶群發(fā)展，中國期貨業(yè)的變革時期已經(jīng)悄然來臨。期貨公司不僅要在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模式上不斷創(chuàng)新，更要意識到，期貨公司的競爭將從簡單的價格競爭、渠道競爭，轉(zhuǎn)向以提高核心競爭力為基礎(chǔ)的研發(fā)競爭、系統(tǒng)化競爭，而成敗的關(guān)鍵就在于人才培養(yǎng)和團隊建設(shè)。

期貨公司常見的前中后臺業(yè)務(wù)模式，即市場、研究和技術(shù)，就好比足球場上的前鋒、中場和后衛(wèi)。沒有技術(shù)平臺支撐的市場開發(fā)好比無本之源，沒有研究配合的客戶交易也仿佛無水之木。這也是為什么有些公司市場開發(fā)表面上轟轟烈烈，但由于客戶流失更嚴重，導致業(yè)務(wù)水平一直低水平重復。又或者極端依賴某個操盤手或者營業(yè)部經(jīng)理個人能力，業(yè)務(wù)模式不能復制，一旦出現(xiàn)跳槽或者新經(jīng)理能力不足，公司業(yè)績難以持續(xù)，發(fā)展受到制約。因而只有做到“以技術(shù)為保障，以研究帶開發(fā)，以開發(fā)促研究”，像德國隊那樣分工明確，前后呼應(yīng)，而不是阿根廷這種前后脫節(jié)，各自為戰(zhàn)，成功打造一支優(yōu)秀團隊的期貨公司才能冷靜地面對對手，更好地應(yīng)對多方面的挑戰(zhàn)。