兩年前的一個下午，我在課堂上問我的學生們，在你們心目中，哪個企業(yè)領(lǐng)導人離開對公司產(chǎn)生的影響最大？毫無意外，馬云排在了第一位。(如果你們好奇的話，馬斯克和巴菲特被排在了第二位和第三位)。

這個假設(shè)在9月10日教師節(jié)這一天成為現(xiàn)實。在有關(guān)阿里巴巴“傳承計劃”消息持續(xù)發(fā)酵的幾十個小時里，媒體和市場觀察者都在思考，它對阿里，甚至對中國企業(yè)界，究竟有多大影響？

這回到一個老生常談的問題：創(chuàng)始人對一個企業(yè)有多重要？

這個問題的答案可能取決于你如何定義一個企業(yè)。我并不喜歡對企業(yè)過分浪漫主義地定義，而偏好用理性分析的角度去看待它：企業(yè)是一個通過高效率地為顧客創(chuàng)造價值而實現(xiàn)利潤最大化的實體。

正因如此，企業(yè)的續(xù)存完全取決于企業(yè)是否能在相對長的時間內(nèi)不斷做出正確的市場決策，使企業(yè)在利潤的創(chuàng)造中保持高效。從這個角度看，創(chuàng)始人毫無疑問在企業(yè)誕生和前期發(fā)展階段中，做出了那個時間點上一系列的正確決策，但在邏輯上很難保證，創(chuàng)始人的決策會在不斷變化的局勢中持續(xù)優(yōu)秀。

1999年9月10日，馬云和其他17個創(chuàng)始人一起創(chuàng)立了阿里巴巴，并在它成為全球市值最高的企業(yè)之一的過程中發(fā)揮著設(shè)計者和精神領(lǐng)袖的作用，馬云本人也由此被人們視為企業(yè)家傳奇。

但無論如何強大，如同歷史上所有成功的企業(yè)一樣，阿里巴巴終究要面對一個問題：如何能保證自身在不斷變化的環(huán)境中長期做出正確決策。

從現(xiàn)代企業(yè)制度的基本原理和邏輯看，企業(yè)的續(xù)存需要不斷地用一個又一個或大或小的決策去創(chuàng)造價值并獲取收益。而擁有能做出這些決策的人，就成為企業(yè)能續(xù)存且發(fā)揚光大的必要條件和最重要資源。

從這個意義上說，企業(yè)最重要的任務之一，就是不斷尋找并培養(yǎng)在不同的狀況下能應付當下和可見未來新環(huán)境的人。

所謂現(xiàn)代企業(yè)制度，正是讓決策與決策者分離，讓所有的決策都有足夠的制約與平衡，并且在不斷變化的市場中，讓在那個時間點和情況下做出最正確決策的人們能真正掌握企業(yè)的命運。

為了達到這個目標，馬云在中國企業(yè)中率先建成了合伙人制度，把“創(chuàng)始人”變成“合伙人”，讓源源不斷的“新鮮血液”成為組織的領(lǐng)導者，而組織也得以在不斷變化的市場中能持續(xù)做出正確決策。

馬云和合伙人們當年創(chuàng)立的是一家“電子商務公司”，而現(xiàn)在市值萬億的阿里早已脫胎換骨。盡管如此，馬云對自己的局限性有明顯的認識?！拔疑钪獜哪芰Α⒕腕w力的角度，任何人都不可能永遠擔任公司的CEO和董事長工作”，馬云在公開信中如此說到。

也正因為此，馬云相信只有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業(yè)傳承發(fā)展的難題。

阿里巴巴在公司治理和文化傳承上的思考，顯示出馬云作為一個企業(yè)家的憂患意識。

輿論聚焦馬云“傳承計劃”的同時，還需注意的是，他選擇在54歲生日這天，同時也是教師節(jié)的日子里，決定轉(zhuǎn)身從事教育事業(yè)，這一天距離阿里巴巴創(chuàng)立也恰好時隔19年。如果你讓我猜，我可能不會猜這是一個倉促的決定。

馬云離去的一小步，正是阿里前進的一大步。