11月5日，在海爾集團(tuán)第八屆職工代表大會(huì)上，72歲的海爾創(chuàng)始人張瑞敏主動(dòng)提請(qǐng)，不再參與新一屆董事提名，辭任董事局主席。大會(huì)選舉周云杰為董事局主席，聘任周云杰為首席執(zhí)行官、梁海山為總裁。

在海爾宣布這一消息之后，俞敏洪表示，感謝張瑞敏大哥對(duì)中國企業(yè)做出的巨大貢獻(xiàn)，感謝其為中國企業(yè)開創(chuàng)了一個(gè)新的時(shí)代。

事實(shí)上，執(zhí)掌海爾37年，張瑞敏交出了一份“完美的答卷”。在他的帶領(lǐng)下，海爾集團(tuán)從一個(gè)瀕臨倒閉、資不抵債的小廠，發(fā)展成為世界級(jí)公司。在他的帶領(lǐng)下，才有了后來我們所熟知的海爾。

今天就來聊聊張瑞敏與海爾的故事。

張瑞敏

來源：海爾文化

任廠長

在張瑞敏的創(chuàng)業(yè)故事中，最為有名的就是掄起大錘錘冰箱，但是在錘冰箱的前一年，海爾這個(gè)名字還未誕生，它的前身青島電冰箱總廠還只是一家瀕臨倒閉、資不抵債的小工廠。

1984年，35歲的張瑞敏出任青島電冰箱總廠廠長。接任電冰箱廠的時(shí)候，張瑞敏其實(shí)并沒有底氣，因?yàn)檫@時(shí)候的總廠差得不像樣，廠房破破爛爛，工人懶散，不時(shí)有將人工廠的零部件偷回家，甚至由于冬天太冷，工人經(jīng)常在廠房里就地解決，整個(gè)廠房總圍繞著一股騷臭味。

面對(duì)這樣的工廠，張瑞敏干的第一件事情就是整頓紀(jì)律，他制定了13條規(guī)定，包括不遲到、不早退、不曠工、工作時(shí)間不準(zhǔn)打撲克、織毛衣、不準(zhǔn)偷拿工廠財(cái)物、不準(zhǔn)在車間大小便等等。

同時(shí)，張瑞敏還打算從德國利勃海爾引進(jìn)了一條冰箱生產(chǎn)線，但是在那個(gè)年代，引進(jìn)生產(chǎn)線、貸款、換外匯等等都需要各部門批準(zhǔn)，流程非常復(fù)雜。這期間，張瑞敏一趟趟往北京跑，一遍遍在各機(jī)關(guān)單位磨，終于拿下所有的批文。

1985年，從德國利勃海爾引進(jìn)的冰箱生產(chǎn)線開始投產(chǎn)，同年就實(shí)現(xiàn)盈利。數(shù)據(jù)顯示，1985年青島電冰箱總廠生產(chǎn)了12224臺(tái)電冰箱，總產(chǎn)值1344.7萬元，實(shí)現(xiàn)利潤總額107.3萬元。

砸冰箱

在張瑞敏的努力奔波下，青島電冰箱總廠終于被盤活，廠里生產(chǎn)的冰箱，大受市場歡迎，一出廠就被瘋搶。

但是有一天，張瑞敏接到消費(fèi)者的反饋，稱工廠生產(chǎn)的電冰箱存在質(zhì)量問題。張瑞敏立刻逐一對(duì)倉庫里的400臺(tái)冰箱進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)其中竟然有76臺(tái)冰箱存在質(zhì)量問題。在那個(gè)商品緊缺的年代，對(duì)于不少消費(fèi)者來說，質(zhì)量差一點(diǎn)沒有問題，能用就行，有些企業(yè)會(huì)將有質(zhì)量問題的冰箱作為等外品，然后折價(jià)售賣。

對(duì)于這76臺(tái)有問題的冰箱，當(dāng)時(shí)工廠內(nèi)部研究決定將這76臺(tái)冰箱作為福利，折價(jià)賣給內(nèi)部員工，立刻就遭到張瑞敏的堅(jiān)決反對(duì)。他直接喊話，“我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)這樣的冰箱?！?/p>

隨后，他將所有有問題的冰箱放在一起，宣布把這些冰箱砸掉銷毀，并且由制造冰箱的工人親手來砸。工人們都驚呆了，紛紛反對(duì)，但張瑞敏不為所動(dòng)，掄起錘子就砸向不合格的冰箱。

后來，這個(gè)故事廣為流傳，這把錘子也被中國國家博物館作為國家文物，永久收藏。青島電冰箱總廠生產(chǎn)的冰箱，自此質(zhì)量大幅提升。

出海

有人說，張瑞敏的這一錘，砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)，也打響了海爾的名聲。之后，海爾陸續(xù)獲得了國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，全國十大馳名商標(biāo)，成為備受關(guān)注的家電企業(yè)。

1991年，海爾開始從單一的冰箱業(yè)務(wù)走向多元化。這一年的12月，青島電冰箱總廠與青島電冰柜總廠、青島空調(diào)器廠合并，組成琴島海爾集團(tuán)公司，之后更名為海爾集團(tuán)。

1993年，青島海爾股份公司正式在上海證券交易所上市。

在抓質(zhì)量的同時(shí)，張瑞敏同時(shí)在做品牌文化的外延。1995年，動(dòng)畫片《海爾兄弟》上映，每集10分鐘，共212集。這部科普動(dòng)畫其實(shí)是海爾和一家動(dòng)畫公司共同投資的，海爾不要求加廣告詞，只規(guī)定海爾兄弟的形象要正面。動(dòng)畫一經(jīng)播出廣受歡迎，還成為中國第一部出口國外的動(dòng)畫片，有不少人通過這部動(dòng)畫片認(rèn)識(shí)了海爾集團(tuán)，海爾的名字也由此響徹中國。

就在國內(nèi)業(yè)務(wù)做的風(fēng)聲水起之時(shí)，張瑞敏便開始謀劃海爾的國際化之路。

1999年，張瑞敏投資3000萬美元在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業(yè)園，讓海爾成為第一個(gè)“出海”的中國家電企業(yè)。這對(duì)當(dāng)時(shí)的中國制造業(yè)企業(yè)而言，無疑于一次開天辟地的嘗試，市場上質(zhì)疑聲音不斷。因?yàn)楫?dāng)時(shí)不少企業(yè)選擇給外企做代工換取利潤，而張瑞敏卻堅(jiān)定地選擇一定要豎起自己的牌子，堅(jiān)決不代工一臺(tái)設(shè)備。

面對(duì)質(zhì)疑，張瑞敏不為所動(dòng)，向著目標(biāo)前行。如今，海爾在全球已擁有十大研發(fā)中心、25個(gè)工業(yè)園、122個(gè)制造中心、108個(gè)營銷中心，幾乎將海爾嵌入了所有主要市場。

“人單合一”模式

在海爾發(fā)展壯大的同時(shí)，張瑞敏也從未停止過自我探索的步伐。2005年，張瑞敏首次提出“人單合一”模式，這成為張瑞敏管理哲學(xué)的核心。

所謂“人單合一”模式，是把用戶和員工連接在一起，讓每個(gè)員工成為自己的CEO，并組成直面市場的自組織，通過為用戶創(chuàng)造價(jià)值來實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。這種模式下，每個(gè)員工都是擁有現(xiàn)場決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)的創(chuàng)業(yè)者和動(dòng)態(tài)合伙人，海爾內(nèi)部組織也從以往的科層組織（垂直多層組織架構(gòu)）被打散為數(shù)千個(gè)小微創(chuàng)業(yè)公司，基于海爾的孵化平臺(tái)，對(duì)這些小微公司提供資金、技術(shù)、資源支持，鼓勵(lì)不斷創(chuàng)新。

從2006年以來，張瑞敏的大部分心思都花在研究和實(shí)踐人單合一上面。他認(rèn)為，世界曾經(jīng)產(chǎn)生過改變世界的兩種最頂級(jí)的管理思想或模式，第一種是以福特為代表的流水線，第二種是由豐田創(chuàng)造的精益生產(chǎn)，而他現(xiàn)在在創(chuàng)造第三種模式：人單合一。

但是“人單合一”模式，讓海爾陷入了非議。不僅外部看不明白，內(nèi)部很多人也是無所適從。在大多數(shù)人看來，張瑞敏在拿海爾的未來做賭注來進(jìn)行他的管理實(shí)驗(yàn)。如同以往一樣，面對(duì)質(zhì)疑、非議，張瑞敏仍不為所動(dòng)，因?yàn)闆]人能停止他嘗試的勇氣。

2019年，《哈佛商業(yè)評(píng)論》稱，張瑞敏提出的的“人單合一”模式，是打破科層制目前最有前途的模式。

功成身退

彈指一揮間，37年已過。這37年中，張瑞敏對(duì)于海爾、對(duì)于中國家電行業(yè)的貢獻(xiàn)是顯而易見的。他曾經(jīng)說：“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)?！?/p>

發(fā)展至今，海爾集團(tuán)旗下已擁有3家上市公司，海爾智家、盈康生命、海爾生物。此外，新三板掛牌的雷神科技，以及物流企業(yè)日日順、有屋智能家居均沖刺IPO。海爾智家更是完成了“A+D+H”布局，榮居世界500強(qiáng)。

如今，72歲的張瑞敏功成身退，海爾未來的故事將由新的掌舵人書寫。

值得一提的是，在如今的家電行業(yè)競爭格局中，海爾面臨著不小的壓力。在“白電三巨頭”中，美的集團(tuán)總市值4940億元，格力電器總市值2187億元，而海爾智家處于中位，總市值為2472億元，可謂是前有強(qiáng)敵，后有追兵。

未來，海爾新的掌舵人將帶領(lǐng)海爾走向何方，我們拭目以待。

注：以上內(nèi)容僅供參考，不作為投資建議，市場有風(fēng)險(xiǎn)，投資需謹(jǐn)慎！

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