營業(yè)部是期貨公司市場開發(fā)的觸角，長期以來期貨公司都重視并鼓勵營業(yè)部開發(fā)業(yè)務(wù)。隨著期貨市場快速發(fā)展，期貨公司面臨著向內(nèi)生式增長轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，首當(dāng)其沖的就是調(diào)整營業(yè)部的管理與發(fā)展模式。

　　營業(yè)部老總長期壟斷客戶資源享受高業(yè)務(wù)提成、業(yè)務(wù)崗與其他崗待遇兩極分化嚴(yán)重幾乎成為行業(yè)內(nèi)的通病，有時甚至出現(xiàn)老總與手下員工爭搶客戶的現(xiàn)象，營業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展很快遇到瓶頸。如何兼顧營業(yè)部短期發(fā)展利益與長遠(yuǎn)發(fā)展能力的建設(shè)，不少期貨公司老總都向期貨日報記者表達(dá)過類似的困擾。記者在走訪中發(fā)現(xiàn)，期貨公司越來越注重對營業(yè)部在管理模式上的創(chuàng)新，加強(qiáng)了營業(yè)部在業(yè)務(wù)與管理的“雙重發(fā)展”，管理型人才開始走上營業(yè)部老總的崗位。

　　經(jīng)過整合后的中國國際期貨，營業(yè)部數(shù)量由原來的12家迅速上升到22家，新吸收進(jìn)來的營業(yè)部在地域分布上與原來的網(wǎng)點(diǎn)布局重合度較高，而且實(shí)力相對較弱。記者注意到，每家營業(yè)部都有自己的任務(wù)指標(biāo)，經(jīng)常各自為戰(zhàn)。而且隨著公司整體業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)展，形成了不同程度的重疊競爭，經(jīng)營半徑重疊的區(qū)域不僅形不成合力，反而容易導(dǎo)致營業(yè)部之間因客戶形成競爭。一般而言，合并后的公司在整合中會特別注重協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，那么，中國國際期貨是如何進(jìn)行營業(yè)部調(diào)整的呢？“今年公司開始嘗試區(qū)域管理，把在全國的經(jīng)營機(jī)構(gòu)劃分為五大區(qū)域，各個區(qū)域采取怎樣的管理模式，目前都還在摸索之中”，中國國際期貨總裁陳冬華表示。區(qū)域管理是中國國際期貨根據(jù)發(fā)展需要，對服務(wù)半徑的覆蓋區(qū)域所做出的管理方式上的創(chuàng)新。據(jù)了解，中國國際期貨目前劃分了華東區(qū)域管理部、華中區(qū)域管理部、華南區(qū)域管理部以及北京、東北區(qū)域管理部。每個區(qū)域的管理部老總由有經(jīng)營特色優(yōu)勢和競爭力的老牌營業(yè)部老總擔(dān)當(dāng)，職務(wù)上屬于公司副總級別。“各家營業(yè)部的優(yōu)勢與特色明顯，但同時又各有劣勢，如何通過區(qū)域管理部模式加強(qiáng)這些營業(yè)部之間的交流，彌補(bǔ)各自的不足，同時又能繼續(xù)保持各自的優(yōu)勢？公司區(qū)域管理的做法是，建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)機(jī)制，調(diào)整內(nèi)部分配制度，鼓勵區(qū)域內(nèi)營業(yè)部合作?！庇浾甙l(fā)現(xiàn)，實(shí)行區(qū)域管理后，一些原來擔(dān)任營業(yè)部經(jīng)理的人才轉(zhuǎn)向了區(qū)域管理崗位，取而代之的是，年薪制的合規(guī)經(jīng)理開始在營業(yè)部“上崗”，業(yè)務(wù)型人才開始走業(yè)務(wù)總監(jiān)的提成體系。

　　東海期貨的做法也有異曲同工之妙。為避免業(yè)務(wù)過度集中在營業(yè)部老總一人手中，東海期貨對營業(yè)部實(shí)行的是大總部管理模式，營業(yè)部注重營銷團(tuán)隊建設(shè)，由總部來統(tǒng)籌營銷。為求長遠(yuǎn)持久的發(fā)展能力，新設(shè)營業(yè)部還偏向于選擇管理型人才擔(dān)任總經(jīng)理，取消向營業(yè)部征收管理費(fèi)，轉(zhuǎn)而提高營業(yè)部員工的業(yè)務(wù)提成比例。同時為了吸納業(yè)務(wù)型人才，還規(guī)定創(chuàng)收達(dá)到一定數(shù)量會享受營業(yè)部副總待遇。