導(dǎo)語(yǔ)：宮玉振，是北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院教授、北大國(guó)發(fā)院BiMBA商學(xué)院副院長(zhǎng)，曾任中國(guó)人民解放軍軍事科學(xué)院戰(zhàn)略部副研究員，獲得過(guò)軍事學(xué)博士學(xué)位。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，他致力于軍事史、戰(zhàn)爭(zhēng)史、戰(zhàn)略、管理等領(lǐng)域的研究，對(duì)于不確定性環(huán)境下的領(lǐng)導(dǎo)力與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略文化與戰(zhàn)略行為、中國(guó)文化中的領(lǐng)導(dǎo)力等方向具有很多獨(dú)到深入的見解。

　　本文收集整理了宮玉振教授的多篇文章，梳理出他對(duì)于不確定性環(huán)境下的商業(yè)規(guī)律、組織、管理、競(jìng)爭(zhēng)等方面的觀點(diǎn)。

　　面對(duì)不確定性的旋渦，不妨打破大腦中的條條框框，逐機(jī)應(yīng)變，從而變被動(dòng)為主動(dòng)，嘗試從不確定中獲益。

　　不確定性，已成為常態(tài)

　　1.不確定性造成的影響

　　我們今天所處的環(huán)境最大的特點(diǎn)就是不確定。國(guó)際格局的動(dòng)蕩，加上政策的調(diào)整、技術(shù)的演進(jìn)、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)等因素，導(dǎo)致外部環(huán)境的高度不確定。

　　不確定對(duì)管理者會(huì)造成很大的影響，大致有三個(gè)。

　　第一，使人焦慮迷茫。

　　人的本性追求確定、追求秩序，希望事事可預(yù)期，但環(huán)境的不確定恰恰打破了這種需求。因此，人在不確定的環(huán)境中會(huì)出現(xiàn)焦慮、迷茫，甚至情緒化。

　　第二，使人急功近利。

　　不確定環(huán)境的最大特點(diǎn)就是未來(lái)的不確定，因此很多人就不愿意對(duì)未來(lái)進(jìn)行投入，往往只關(guān)注現(xiàn)實(shí)和眼前，甚至?xí)憩F(xiàn)出機(jī)會(huì)主義，導(dǎo)致急功近利和短視。

　　第三，使人隨波逐流。

　　既然環(huán)境是不確定的，我做什么都無(wú)法改變，就隨波逐流好了。這種無(wú)力感會(huì)使人陷入消極與被動(dòng)，放棄主動(dòng)把握和改變命運(yùn)的努力，聽?wèi){環(huán)境的裹挾。

　　我們必須承認(rèn)一個(gè)現(xiàn)實(shí)——今天所處的環(huán)境，其本質(zhì)就是不確定的，想回到過(guò)去那個(gè)相對(duì)確定的環(huán)境已經(jīng)不可能。

　　2.如何應(yīng)對(duì)不確定性？

　　從戰(zhàn)略的角度來(lái)說(shuō)，不確定性帶來(lái)的一個(gè)影響是：過(guò)去我們講戰(zhàn)略，往往一旦制定了戰(zhàn)略就可以管5年、10年；現(xiàn)在不行，外部環(huán)境處于高度易變、不確定、模糊、復(fù)雜性中。

　　打個(gè)比方，過(guò)去定戰(zhàn)略像登山。

　　山就在那里，是靜止的，大致方向是知道的，要做的只是規(guī)劃一條路線，然后率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，依靠經(jīng)驗(yàn)、體力、協(xié)作精神等因素走下去。

　　途中可能會(huì)走一些彎路，但是山本身是不變的。

　　現(xiàn)在定戰(zhàn)略從登山變成了沖浪。浪是一波接一波，動(dòng)蕩、不確定的，戰(zhàn)略的地基是動(dòng)蕩的，這對(duì)每個(gè)人都是最大的挑戰(zhàn)，管理者會(huì)陷入迷?；虿贿m。

　　為什么我們今天要從軍事看管理，從戰(zhàn)爭(zhēng)看競(jìng)爭(zhēng)？尤其在不確定的環(huán)境下，為什么我們用戰(zhàn)爭(zhēng)的案例來(lái)思考企業(yè)的戰(zhàn)略？

　　因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)的本質(zhì)就是不確定的。自古以來(lái)軍人就必須面對(duì)不確定性的挑戰(zhàn)。中外的軍事家早就揭示了這個(gè)主題。

　　2500年前，中國(guó)的孫子就提出了“兵形象水”的命題：“兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形?！?/p>

　　戰(zhàn)爭(zhēng)和水一樣，水永遠(yuǎn)沒(méi)有固定不變的形態(tài)，戰(zhàn)爭(zhēng)也永遠(yuǎn)沒(méi)有固定不變的形態(tài)?！盁o(wú)?！?，就是動(dòng)態(tài)，就是不確定。

　　19世紀(jì)，《戰(zhàn)爭(zhēng)論》的作者克勞塞維茨明確提出了不確定性的概念：“戰(zhàn)爭(zhēng)是充滿不確定性的領(lǐng)域。戰(zhàn)爭(zhēng)中行動(dòng)所依據(jù)的情況有四分之三好像隱藏在云霧里一樣，是或多或少不確實(shí)的?！?/p>

　　今天大家常談的“VUCA”這個(gè)概念（VUCA是四個(gè)英文單詞的縮寫，分別代表易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性），就是20世紀(jì)80年代美軍在克勞塞維茨的理論基礎(chǔ)上提出的。

　　VUCA后來(lái)被引入商業(yè)領(lǐng)域，被公認(rèn)為商業(yè)環(huán)境最本質(zhì)的特征。

　　不確定性帶來(lái)了戰(zhàn)爭(zhēng)的最大悖論：戰(zhàn)爭(zhēng)充滿著不確定性，但是人的理性總是有限的。

　　沒(méi)有人從一開始就能看到結(jié)果，沒(méi)有人對(duì)大勢(shì)的理解能夠一步到位，更沒(méi)有人能一次性看清所有過(guò)程和細(xì)節(jié)。

　　因此也就造成了戰(zhàn)爭(zhēng)決策的最大悖論：一方面，在戰(zhàn)爭(zhēng)史上，完全按照計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略只能是例外，而不可能是常態(tài)。普法戰(zhàn)爭(zhēng)的指揮者、普魯士名將老毛奇曾講：“在遭遇敵人的時(shí)候，沒(méi)有任何計(jì)劃能夠保持一成不變?！?/p>

　　但另一方面，戰(zhàn)爭(zhēng)又必須有計(jì)劃，沒(méi)有計(jì)劃或者計(jì)劃漫不經(jīng)心從來(lái)都是戰(zhàn)略的大忌。戰(zhàn)略的價(jià)值就是要解決這個(gè)悖論。

　　為什么在戰(zhàn)爭(zhēng)中一定要有戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是駕馭不確定性和利用不確定性的藝術(shù)。戰(zhàn)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略本來(lái)就是用來(lái)應(yīng)對(duì)和利用不確定性的。

　　向軍事，學(xué)什么

　　1.把握軍事的4個(gè)基本要素

　　我們經(jīng)常說(shuō)“隔行如隔山”，戰(zhàn)爭(zhēng)和商業(yè)畢竟屬于不同的領(lǐng)域，戰(zhàn)爭(zhēng)中的經(jīng)驗(yàn)不能機(jī)械地套用到商業(yè)管理。

　　但還有一句話，叫做“隔行不隔理”。在方法論的層面，戰(zhàn)爭(zhēng)和軍事又可以給企業(yè)管理提供獨(dú)特的視角。

　　在我看來(lái)，企業(yè)向軍隊(duì)學(xué)打勝仗，應(yīng)該從決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的本質(zhì)要素入手，包括戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行四個(gè)方面。

　　戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略這個(gè)詞本身就是來(lái)自于軍事，原因就是沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)域會(huì)像戰(zhàn)爭(zhēng)這樣，把戰(zhàn)略的價(jià)值揭示得如此淋漓盡致。

　　戰(zhàn)爭(zhēng)史上經(jīng)常有這樣的例子：贏了眼前，但輸?shù)袅碎L(zhǎng)遠(yuǎn)；贏了局部，但輸?shù)袅巳?。原因就是缺乏?zhàn)略頭腦。

　　美軍在越戰(zhàn)之中最大的痛苦就是打贏了每一場(chǎng)戰(zhàn)役，但是輸?shù)袅苏麍?chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。

　　其實(shí)企業(yè)也是這樣，很多企業(yè)就是因?yàn)檫^(guò)于關(guān)注眼前的業(yè)績(jī)，反而傷害了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，原因同樣是缺乏戰(zhàn)略思考的意識(shí)。

　　學(xué)會(huì)戰(zhàn)略性的思考，對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)講是至關(guān)重要的。

　　組織

　　不管是戰(zhàn)爭(zhēng)還是商業(yè)環(huán)境中，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)特別有意思的現(xiàn)象：新手重打仗，老手看組織。

　　新手看重的是打仗，要打更大的仗，打更漂亮的仗。

　　就像有些企業(yè)，就是要推出更多的爆款，要進(jìn)入更大的市場(chǎng)。但仗打到一定程度之后，突然發(fā)現(xiàn)組織能力跟不上了。

　　真正的老手看的是組織能力，組織能力是支撐軍隊(duì)持續(xù)不斷地打勝仗的關(guān)鍵因素。

　　企業(yè)也是這樣。剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候可能你身邊有幾個(gè)志同道合的朋友就行了，但是到一定程度你會(huì)發(fā)現(xiàn)，組織能力變成了決定企業(yè)生死的關(guān)鍵因素。

　　好的軍隊(duì)能打勝仗，不管是戰(zhàn)國(guó)的秦軍，還是西方的羅馬軍團(tuán)，他們有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是強(qiáng)大的組織能力。好的企業(yè)也是這樣。

　　領(lǐng)導(dǎo)力

　　戰(zhàn)場(chǎng)是學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的最好課堂。

　　好的將軍從來(lái)是打出來(lái)的，而不是選出來(lái)的。你到底有沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力，一到戰(zhàn)場(chǎng)上就看得清清楚楚。

　　關(guān)鍵時(shí)刻，卓越的領(lǐng)導(dǎo)力可以在看來(lái)沒(méi)有勝算的情況下，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局的走向。

　　在戰(zhàn)爭(zhēng)的環(huán)境下至少有兩條是所有將軍都要具備的，第一要沉著冷靜，第二要同甘共苦。沒(méi)有這兩條軍隊(duì)是打不了勝仗的。

　　再好的戰(zhàn)略理念，也需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，才能真正落地。戰(zhàn)場(chǎng)和商場(chǎng)，都是如此。

　　我們今天的商業(yè)環(huán)境最大的特點(diǎn)就是復(fù)雜、動(dòng)蕩而又充滿壓力。在這樣的商業(yè)環(huán)境中，優(yōu)秀的管理者同樣也要像優(yōu)秀的將軍一樣，具備強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　執(zhí)行

　　世界上最強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的組織可能就是軍隊(duì)了。軍隊(duì)要靠結(jié)果說(shuō)話，要打勝仗，所以軍隊(duì)的文化很大程度上就是執(zhí)行的文化。

　　企業(yè)如何打造具有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)執(zhí)行力的文化？軍隊(duì)有很多成熟的經(jīng)驗(yàn)，可以給企業(yè)提供很多的啟發(fā)。

　　所以，戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行這4個(gè)要素，不管對(duì)于戰(zhàn)場(chǎng)還是商場(chǎng)來(lái)說(shuō)，都是打勝仗要把握的基本要素。

　　2.要避免的3個(gè)誤區(qū)

　　當(dāng)然，向軍隊(duì)學(xué)打勝仗，我們也要避免一些誤區(qū)。我認(rèn)為有三個(gè)誤區(qū)一定要警惕。

　　第一個(gè)誤區(qū)是形式主義。

　　向軍隊(duì)去學(xué)打勝仗，不能光照搬軍隊(duì)的做法，套用軍隊(duì)的形式。

　　很多企業(yè)一提起向軍隊(duì)學(xué)打勝仗，就搞軍訓(xùn)、講軍語(yǔ)，或者套用軍隊(duì)的編制等等。

　　生搬硬套軍隊(duì)的做法，往往學(xué)到的東西只能是外在的、表面的、形式主義的，與企業(yè)自身的管理實(shí)踐根本就是兩層皮，這樣做反而會(huì)扭曲了企業(yè)的管理，未受其益，先蒙其害。

　　第二個(gè)誤區(qū)是短期主義。

　　有些企業(yè)之所以想起來(lái)要向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，是抱著一種急功近利的抄捷徑心態(tài)，以為有一種打勝仗的靈丹妙藥，可以立竿見影，馬上改變組織的現(xiàn)狀，馬上解決現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。

　　沒(méi)有這樣的事情，打勝仗的能力不是一蹴而就的。

　　要想打勝仗，就必須從決定勝負(fù)的最基本要素入手，老老實(shí)實(shí)地沉下心來(lái)，一點(diǎn)兒一點(diǎn)兒地把打勝仗的基本面做好，這樣才能奠定持續(xù)打勝仗的根基。

　　第三個(gè)誤區(qū)是片面主義。

　　很多人對(duì)所謂的軍事管理經(jīng)常理解成軍事化管理，把軍事化管理又進(jìn)一步理解為絕對(duì)服從，堅(jiān)決完成任務(wù)，沒(méi)有任何借口。

　　這些東西是不是軍事管理的內(nèi)容呢？

　　肯定是，但不全面。真正保證軍隊(duì)打勝仗的機(jī)制，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比這些要復(fù)雜得多。

　　片面地強(qiáng)調(diào)這些要素，以為這是軍隊(duì)管理的精髓甚至是全部，是軍隊(duì)之所以能打勝仗的原因，從而把這些要素絕對(duì)化，只會(huì)使企業(yè)的管理更快地與我們所處的這個(gè)時(shí)代背道而馳，離打勝仗的目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)。

　　從長(zhǎng)征中學(xué)習(xí)管理

　　長(zhǎng)征中的紅軍，從組織層面，有很多值得我們今天的管理者去思考。

　　第一條就是組織的扁平化。

　　紅軍當(dāng)年在四渡赤水過(guò)程中有一個(gè)扎西整編，扎西整編就是除了紅一軍團(tuán)之外，其余的軍團(tuán)全部取消了師的編制，由軍團(tuán)直接轄團(tuán)。

　　也就是說(shuō)這個(gè)時(shí)候紅軍主要的組織就變成三級(jí)：中央、軍團(tuán)和團(tuán)。組織扁平化，壓縮了組織層級(jí)。

　　而且中央是和軍隊(duì)一起行動(dòng)的。中央的指示可以迅速地傳遞到一線，一線的信息和意見又可以迅速地反饋給中央，回過(guò)頭來(lái)完善甚至改變中央的決策。

　　就像過(guò)金沙江，中央原來(lái)的想法，是在利用有利地形、集中優(yōu)勢(shì)兵力在云南打一個(gè)大仗。

　　但是林彪和彭德懷在一線先后發(fā)現(xiàn)金沙江出現(xiàn)了機(jī)會(huì)，跟中央建議要迅速地抓住機(jī)會(huì)過(guò)金沙江。

　　而中央立即接受了林彪和彭德懷的意見，做出了過(guò)金沙江的戰(zhàn)略決策。

　　這就是我們講的讓聽得見炮聲的人來(lái)參與決策。

　　決策也就不再是一個(gè)單向的過(guò)程，戰(zhàn)略和執(zhí)行二者也不再是脫節(jié)的。決策變成了一個(gè)上下級(jí)不斷反饋、不斷互動(dòng)的過(guò)程。

　　戰(zhàn)略和執(zhí)行完美地結(jié)合在一起。環(huán)境的變化、一線的聲音通過(guò)制度的方式給充分納入了決策。

　　第二條就是組織的開放性。

　　剛才我們講的是上下級(jí)的關(guān)系。從平級(jí)來(lái)講，紅軍在四渡赤水過(guò)程中，一個(gè)很有意思的現(xiàn)象是打破了組織的剛性邊界。

　　林彪是一軍團(tuán)的軍團(tuán)長(zhǎng)，彭德懷是三軍團(tuán)的軍團(tuán)長(zhǎng)。兩人是平級(jí)的，但作戰(zhàn)中根據(jù)任務(wù)需要，林彪有時(shí)候可以指揮彭德懷，彭德懷有時(shí)候可以指揮林彪。

　　如果任務(wù)是以彭德懷的三軍團(tuán)為主，那么彭德懷可以指揮林彪；如果任務(wù)是以林彪的一軍團(tuán)為主，林彪就可以指揮彭德懷。

　　他倆是平級(jí)，但是可以根據(jù)任務(wù)的需要相互指揮。任務(wù)完成以后這種關(guān)系就自動(dòng)取消。

　　這是一種在動(dòng)態(tài)的過(guò)程中隨機(jī)改變指揮關(guān)系的過(guò)程。

　　也就是說(shuō)它的組織不是完全封閉的，相反是開放的、柔性的，可以隨機(jī)地迅速形成一種新的指揮關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)環(huán)境中的完美協(xié)同。

　　組織是扁平化的，上下級(jí)之間是不斷互動(dòng)和反饋的，平級(jí)之間是開放和協(xié)同的。

　　這樣的組織就不再是官僚化、剛性化的，相反是一種我們今天所說(shuō)的敏捷型的組織。

　　這種敏捷型的組織、水一樣的組織，背后有一個(gè)要素，就是組織必須要有擁抱變化的文化。

　　共產(chǎn)黨部隊(duì)為什么可以這樣做？

　　因?yàn)樗麄冮L(zhǎng)期習(xí)慣的就是游擊戰(zhàn)和運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)。

　　什么叫游擊戰(zhàn)？游而后擊；什么叫運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)？運(yùn)動(dòng)以后再打。

　　機(jī)會(huì)是打出來(lái)的，是走出來(lái)的，是探索出來(lái)的，而不完全是你事先規(guī)劃出來(lái)的。這種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的機(jī)動(dòng)靈活是共產(chǎn)黨軍隊(duì)的基因。

　　因?yàn)榇蠹以谒枷牒屠砟钌隙冀邮苓@種機(jī)動(dòng)靈活，隨機(jī)應(yīng)變，接受這個(gè)變化，接受調(diào)整，隨時(shí)可以調(diào)整，隨時(shí)可以變化，你才能真正打造出敏捷的、水一樣的組織。

　　文化是組織的靈魂。敏捷型的組織一定需要擁抱變化這樣一種文化。沒(méi)有這種擁抱變化的文化，你很難打造水一樣的組織。

　　存量時(shí)代，如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)？

　　1.你打你的，我打我的

　　上世紀(jì)60年代，中國(guó)來(lái)自于蘇聯(lián)的壓力很大，中蘇之間很可能會(huì)發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)。有人問(wèn)毛澤東：該怎么打仗？毛澤東的回答是：打仗非常簡(jiǎn)單，就是你打你的，我打我的。

　　我們要將主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中。要帶對(duì)方的節(jié)奏，不能被對(duì)方帶了節(jié)奏。要發(fā)揮出自己的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)讓對(duì)手的優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮。

　　尤其在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，好的商業(yè)戰(zhàn)略都是你打你的，我打我的。

　　當(dāng)年eBay進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，憑借其雄厚的資本，財(cái)大氣粗地跟中國(guó)所有主流的門戶網(wǎng)站都簽了排他的廣告協(xié)議，目的很簡(jiǎn)單，就是封殺包括淘寶在內(nèi)的所有競(jìng)爭(zhēng)者。

　　馬云出人意料地采取了免費(fèi)的模式。很簡(jiǎn)單：在規(guī)模與實(shí)力層面，弱小的淘寶根本不是強(qiáng)大的多的eBay的對(duì)手。

　　但是免費(fèi)的策略，卻足以顛覆行業(yè)的邏輯，使得淘寶與eBay之爭(zhēng)，從eBay希望的規(guī)模與實(shí)力之爭(zhēng)，變成了淘寶發(fā)起的商業(yè)模式之爭(zhēng)。

　　這就是經(jīng)典的你打你的，我打我的。

　　身為弱者，我不會(huì)在你具有優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)場(chǎng)與你正面對(duì)抗，進(jìn)行實(shí)力與資源的消耗。如果那樣的話我就死定了。

　　我要把你引導(dǎo)到對(duì)你不利的戰(zhàn)場(chǎng)上、采取對(duì)你不利的模式，讓你的優(yōu)勢(shì)根本就發(fā)揮不出來(lái)，讓我的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來(lái)，這樣就可以為我打敗你創(chuàng)造條件。

　　最后的結(jié)果我們都知道了：強(qiáng)大eBay最終黯然退出中國(guó)市場(chǎng)。

　　戰(zhàn)略性的思考的一個(gè)重要內(nèi)容，就將實(shí)力的對(duì)抗、資源的消耗，變成智慧的較量。

　　2.知彼知己

　　《孫子兵法》中的“知彼知己”，很多人容易說(shuō)成“知己知彼”。

　　我們經(jīng)常拿這句話看一個(gè)人有沒(méi)有讀過(guò)《孫子兵法》，或者有沒(méi)有好好讀過(guò)《孫子兵法》。

　　如果說(shuō)“知己知彼”，那這個(gè)人一定是沒(méi)有好好讀過(guò)《孫子兵法》。因?yàn)椤秾O子兵法》說(shuō)的從來(lái)都是“知彼知己”，從來(lái)沒(méi)有說(shuō)過(guò)“知己知彼”。

　　它的語(yǔ)序，其實(shí)背后是有戰(zhàn)略的內(nèi)涵，就是戰(zhàn)爭(zhēng)環(huán)境下“知彼”和“知己”之間關(guān)系上的深層邏輯。

　　首先，知彼難于知己。

　　“彼”和“己”之間，在戰(zhàn)爭(zhēng)的環(huán)境下，包括在商業(yè)的環(huán)境下，誰(shuí)最難了解清楚？

　　一定是“彼”對(duì)吧。

　　雙方都在盡量掩蓋自己的實(shí)力和意圖，都在盡量搞清楚對(duì)方的實(shí)力和意圖，都在釋放煙霧誤導(dǎo)對(duì)手。

　　你了解自己的意圖和實(shí)力相對(duì)容易，想了解對(duì)方很難，知彼難于知己。

　　其次，知彼重于知己。

　　在戰(zhàn)爭(zhēng)上還有一個(gè)更有意思的現(xiàn)象，就是你想怎么做其實(shí)不重要，對(duì)手認(rèn)為你會(huì)怎么做更加關(guān)鍵。

　　您看四渡赤水的過(guò)程中，毛澤東想從什么地方突圍不重要，蔣介石認(rèn)為毛澤東會(huì)從什么地方突圍，這個(gè)對(duì)毛澤東的決策才重要。

　　你了解蔣介石的判斷，就會(huì)知道他的計(jì)劃，然后可以有針對(duì)性地采取針對(duì)他的計(jì)劃，找到你的機(jī)會(huì)，這就是知彼重于知己。

　　所以，好的作戰(zhàn)計(jì)劃一定是建立在對(duì)手的作戰(zhàn)計(jì)劃基礎(chǔ)之上的。

　　其實(shí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也是一樣，好的市場(chǎng)計(jì)劃要建立在對(duì)手的市場(chǎng)計(jì)劃的基礎(chǔ)之上。就像招投標(biāo)，如果你了解了對(duì)方的標(biāo)的，那你很容易就贏了。

　　最后，知彼是知己的前提。

　　人性都有一個(gè)特點(diǎn)，就是有時(shí)候會(huì)過(guò)高地估計(jì)自己，有時(shí)候我們?nèi)绻豢磳?duì)手，不看其它的，會(huì)覺得自己特別好。

　　我經(jīng)?？吹胶芏嗥髽I(yè)家分析自己優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，會(huì)說(shuō)你看我的人才有優(yōu)勢(shì)、我的市場(chǎng)有優(yōu)勢(shì)、我的技術(shù)有優(yōu)勢(shì)。

　　但是放在整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，你認(rèn)為自己優(yōu)勢(shì)的地方恰恰可能是你致命的弱點(diǎn)。

　　競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)是什么？

　　相對(duì)于對(duì)手的優(yōu)勢(shì)才是真正的優(yōu)勢(shì)。如果你沒(méi)有知彼，沒(méi)有對(duì)整個(gè)大的參考系有了解，怎么可能給自己找到最準(zhǔn)確的定位呢？所以知彼是知己的前提。

　　知彼難于知己、知彼重于知己，知彼是知己的前提。這就是《孫子兵法》為什么特別強(qiáng)調(diào)知彼，一定要把對(duì)手的情況了解清楚。

　　在商業(yè)的世界中，這個(gè)“彼”不只是對(duì)手。

　　從企業(yè)的角度來(lái)講，你的客戶、消費(fèi)者的心理、你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、外在的大勢(shì)，這些東西都算“彼”，你要了解清楚，才能給自己做清晰的定位和決策。

　　這是從《孫子兵法》的角度來(lái)講它的戰(zhàn)略思想，反映了戰(zhàn)爭(zhēng)的環(huán)境下，也包括博弈環(huán)境下，“知”的特點(diǎn)。

　　比如曾國(guó)藩“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”。屢戰(zhàn)屢敗是一個(gè)事實(shí)，屢敗屢戰(zhàn)是一種態(tài)度。就是不服輸?shù)木?，曾?guó)藩叫倔強(qiáng)之氣。

　　比如曾國(guó)藩“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”。屢戰(zhàn)屢敗是一個(gè)事實(shí)，屢敗屢戰(zhàn)是一種態(tài)度。就是不服輸?shù)木?，曾?guó)藩叫倔強(qiáng)之氣。

　　曾國(guó)藩老打敗仗，但是為什么最終還是他贏了呢？

　　很重要的一條，就是他有不服輸?shù)木?。他叫“打脫牙和血吞”，把我的牙打掉了，我連牙帶血一塊吞到肚子里，不露出敗相，咬牙立志，就是愈挫愈勇。

　　其實(shí)所有的管理者，尤其企業(yè)家，注定要遇到挫折和逆境，甚至遇到失敗。

　　關(guān)鍵的時(shí)候有沒(méi)有這種屢敗屢戰(zhàn)的意志，有沒(méi)有強(qiáng)大的韌性，就是決定你和你的團(tuán)隊(duì)能不能走向成功的關(guān)鍵。

　　這就是為什么“屢敗屢戰(zhàn)”的精神可以鼓勵(lì)很多人繼續(xù)走下去。

　　曾國(guó)藩有句話，“凡事皆有極困極難之事，打得通的便是好漢”，做任何事情都有極其艱難的時(shí)候，讓你絕望想放棄，但挺直了、打通了、脫胎換骨就好了。

　　他講當(dāng)你遇到艱難困苦的時(shí)候，正是上天要磨煉你、成就你的好機(jī)會(huì)。英雄是怎么成就的？

　　是磨煉出來(lái)的。當(dāng)你遇到困難的時(shí)候，正是磨煉自己、成就自己最好的機(jī)會(huì)。

　　尼采說(shuō)“凡是殺不死我的，必將使我強(qiáng)大”，其實(shí)真正的領(lǐng)導(dǎo)者是在這個(gè)過(guò)程中一步步成長(zhǎng)、一步步成熟、一步步脫胎換骨的，組織也是如此。

　　失敗和挫折是企業(yè)和企業(yè)家的成人禮。想要打造打勝仗的組織，就先要能夠經(jīng)受失敗的考驗(yàn)。

　　結(jié)語(yǔ)

　　在不確定的戰(zhàn)略環(huán)境中，最大的戰(zhàn)略能力就是感知、駕馭和利用不確定性的能力，甚至包括給對(duì)手制造更大的不確定性的能力。

　　這就要求我們把不確定性作為常態(tài)，并主動(dòng)地去塑造未來(lái)和創(chuàng)造未來(lái)。

　　在四渡赤水的過(guò)程中，紅軍3萬(wàn)人，國(guó)民黨40萬(wàn)大軍，從常規(guī)來(lái)說(shuō)紅軍沒(méi)有取勝的機(jī)會(huì)。紅軍為什么可以突圍而去？

　　紅軍始終把命運(yùn)掌握在自己手中，通過(guò)智慧和行動(dòng)來(lái)影響和塑造自己的未來(lái)。

　　在不確定的環(huán)境下，積極主動(dòng)地創(chuàng)造未來(lái)，永遠(yuǎn)比預(yù)測(cè)未來(lái)更為重要。

　　所以，我們要學(xué)會(huì)與不確定性共舞，并把制定戰(zhàn)略變成利用不確定性來(lái)創(chuàng)造機(jī)會(huì)的過(guò)程，讓不確定性成為我們的朋友。

　　這樣，我們就可以變被動(dòng)為主動(dòng)，成為不確定環(huán)境下最大的受益者。